Por Valmor Saraiva Racorti (*)
O componente de inteligência, como todos os outros, se beneficia de um processo eficiente e metódico que pode ser dividido em quatro etapas sequenciais, mas inter-relacionadas:
O primeiro passo é a direção e está diretamente relacionado com a missão operacional, uma vez que identifica a natureza da inteligência buscada e os meios para alcançá-la. O gestor do incidente participa dessa parte do plano, determinando as informações críticas necessárias para tomar decisões efetivas.
O que quase sempre falta nos profissionais de segurança pública, no entanto, é uma abordagem focada e metódica sobre como alcançá-la. Como exemplo podemos citar os momentos iniciais do ataque de uma determinada facção criminosa às forças policiais em São Paulo, em maio de 2006.
A imagem da inteligência é frequentemente comparada com um quebra-cabeça em que as peças são unidas para formar uma cena mais completa e até mesmo a sua montagem exige um sistema. Por exemplo, uma pessoa geralmente começa encontrando as peças de canto e depois as peças com as bordas retas para formar o perímetro, depois disso, as peças são classificadas por cor e textura até que, eventualmente, uma cena comece a ser discernida. Até os maiores e mais complexos quebra-cabeças podem ser montados usando a mesma metodologia básica. É assim que se tenta formar uma imagem de inteligência para apoiar a tomada de decisão.
O próximo passo é a coleta e refere-se aos esforços feitos para obter e disponibilizar as informações. Há que se ter a cautela para que o valor do uso de um plano de reunir dados não seja extremamente minucioso, principalmente na fase responsiva de um incidente em que está presente a compressão do tempo para uma tomada de decisão, e a demora de uma intervenção tática pode influenciar na perda de uma vida. A coleta fornece a orientação e o foco do esforço para obter, com eficiência, as informações para apoiar a direção do gestor do incidente.
Cada missão precisa de um plano separado e mudará com a situação tática. As informações obtidas com os esforços de coleta são geralmente dados “soltos”, que podem assumir qualquer variedade de formas, desde relatórios orais, esboços e diagramas, até dados de computador, mapas ou fotografias.
O passo a seguir envolve duas atividades, processamento e a produção. O processamento é onde os dados soltos são analisados e organizados em um formulário utilizável: tabelas e gráficos podem ser construídos e/ou mapas podem ser anotados. Os dados podem ainda ser reunidos em planilhas de computador. Em resumo, essa etapa permite que o significado dos dados se torne visível, para que possam ser examinados e analisados.
Já na produção, os dados brutos se tornam em inteligência à medida que são analisados quanto à relevância, confiabilidade e precisão. Este é o ponto em que a “fusão de informações” coleta os dados soltos e combina os bits e partes em novos fatos e indicações por meio de avaliação (determinação do valor), integração (compilação de partes relacionadas) e interpretação (análise de dados relacionados).
O passo final é a divulgação. Esta etapa garante que os vários componentes organizacionais envolvidos no processo obtenham a inteligência necessária de forma adequada e em tempo hábil. Para isso, existem dois critérios que devem ser atendidos. O primeiro é a pontualidade. A inteligência que chega tarde demais para ser incorporada ao processo de tomada de decisão coloca um gestor praticamente na mesma posição que um espectador. O segundo é a disponibilização de forma utilizável: enviar um pen drive de computador para um posto de comando de campo sem um computador pode parecer absurdo, mas serve como um excelente exemplo. Não importa quão valiosos sejam os dados no pen drive, eles são inúteis naquele momento.
Infelizmente em diversos incidentes críticos com atuação de quadrilhas articuladas criminosas contra instituições financeiras, as forças de segurança atuam somente com informações originarias dos Centros de Operações sem qualquer análise, registro ou processamento, bem como sem qualquer apoio da inteligência no momento do caos, sendo assim transmitidas para as equipes que estão atuando no incidente, conforme pesquisa realizada pelo autor junto a mais de uma centena de policiais que atuaram no roubo a instituição bancária na cidade de Botucatu em 30 julho de 2020, como pode se observar na Figura 1.
Figura 1 – Pesquisa realizada com policiais envolvidos em ocorrência grave na cidade de Botucatu. Fonte: arquivos do autor
Há duas escolas de pensamento que tratam sobre a melhor forma de obter inteligência. Tradicionalmente, a aplicação da lei usa uma estratégia passiva que defende métodos dependentes do pessoal em campo, na crença de que, como eles já estão em contato e, em muitos casos, envolvidos pessoalmente com o incidente, são os mais capacitados para fornecer as informações necessárias.
Uma das manifestações mais comuns dessa escola de pensamento é a busca com os primeiros interventores ou, como alguns autores americanos conceituam, a “pesquisa para-brisa de viatura”.
Quando ocorre um incidente grave como terremoto, inundação, incêndio, tempestade etc, uma pesquisa para-brisa é implementada usando unidades de campo para relatar o que eles observam em um local central, geralmente em um posto de comando, onde é montada uma imagem mais completa para a tomada de decisões.
Embora essa filosofia pareça muito prática, ela é insuficiente, pois a coleta de informações é um dever colateral e predominam os deveres diretamente relacionados à situação. As unidades de campo se envolvem rapidamente no combate a incêndios, resgates, controle de tráfego e outras tarefas com base na situação local, conforme lhes é apresentado. Portanto, esse método coloca os profissionais na função de comando na posição de aceitar passivamente a inteligência, em vez de buscá-la ativamente.
O segundo método defende uma abordagem proativa e evita prioridades concorrentes. Essa estratégia, chamada inteligência ativa, atribui missões de inteligência a pessoal e unidades cuja principal responsabilidade é obter as informações e retransmiti-las para um posto de comando. Reunir inteligência não é mais uma tarefa secundária, mas a missão principal.
Mesmo essa estratégia não deixa de ter suas desvantagens, pois utiliza recursos em uma função de suporte que não poderia ser usada para resolver o problema em questão.
Assim, um dilema é revelado: um gestor que confia apenas em uma pesquisa de para-brisa é forçado a tomar decisões com base em informações incompletas, enquanto um que confia inteiramente em uma estratégia ativa é obrigado a renunciar a avaliações precoces e desviar as unidades do problema propriamente dito.
Como os métodos de coleta de inteligência passiva e ativa têm desvantagens, uma combinação dos dois geralmente é a mais eficaz.
Em grandes desastres, as primeiras informações a chegarem a um posto de comando são quase sempre relatórios de campo, mas eles nunca completam o quadro de inteligência. Assim, quando o tempo e os recursos permitem, a função da inteligência é aumentada por unidades designadas, com atribuições específicas que “preencham os espaços em branco”.
Depois que as informações atingem um posto de comando, elas são processadas em inteligência para incorporação no processo de tomada de decisão em toda a organização tática.
Historicamente, o método mais comum de disseminar inteligência tem sido uma estratégia de impulso: usa uma sede de recurso superior para decidir quem precisa saber o quê e, em seguida, “empurrá-lo” para unidades subordinadas na forma de atualizações e resumos de inteligência.
Essa é uma atividade extremamente trabalhosa e requer pessoas com conhecimento e experiência dedicadas à tarefa de determinar quais informações devem ser enviadas e para quem.
Em grandes operações, e com localizações geográficas amplamente separadas, as informações relevantes para um componente podem ser completamente inúteis para outro. Assim, o produto de inteligência deve não apenas ser priorizado, mas separado e roteado em direções diferentes.
Outro método emprega uma estratégia de atração, também conhecido como método pull: coloca informações em um repositório central, onde estão disponibilizadas para unidades subordinadas acessarem conforme desejado, sendo enviadas e extraídas sempre que desejado. Dessa maneira, os comandantes locais têm a capacidade de construir sua própria imagem de inteligência, aumentando o que receberam com o que mais desejam saber. Itens como clima, mapas e fotografias são apenas alguns dos tipos mais comuns de inteligência que podem ser facilmente armazenados e “puxados”.
Embora alguns métodos comuns de armazenar essas informações para facilitar o acesso incluam quadros de status, pastas e arquivos, sua localização física exigia a presença de alguém para coletar as informações necessárias. Atualmente, um dos locais mais fáceis e acessíveis é a Internet; qualquer pessoa autorizada com acesso à Internet pode pesquisar e desenhar a partir de uma variedade de fontes, como relatórios e resumos de inteligência, gráficos, mapas, fotografias e similares.
Cada uma das estratégias tem seus próprios pontos fortes e fracos e não há “resposta certa”. As soluções mais eficazes usaram as vantagens de uma estratégia para compensar as desvantagens de outra. Por exemplo, uma estratégia passiva pode ser usada para obter qualquer informação disponível no menor período, mas, reconhecendo que o quadro de inteligência ainda não está completo, designará pessoal ou unidade para missões de inteligência específicas, a fim de aumentar os relatórios iniciais.
Da mesma forma, as organizações sempre vão achar necessário o envio de informações que devem ser incorporadas à tomada de decisões para garantir uma imagem operacional comum.
O manual do Sistema Nacional de Gestão de Incidentes dos Estados Unidos, que descreve a função de inteligência e investigação de operação em campo, descreve a importância da informação para fornecer a imagem operacional comum:
O gerenciamento eficaz de emergências e as atividades de resposta a incidentes dependem de sistemas de comunicação e informação flexíveis para fornecer um quadro operacional comum ao pessoal de gerenciamento/resposta a emergências. O planejamento de comunicações e gerenciamento de informações deve abordar as políticas e procedimentos, equipamentos, sistemas, padrões e treinamento necessários para alcançar comunicações integradas (tradução nossa). (FEMA, 2017)
(*) Tenente-coronel da Polícia Militar do Estado de São Paulo, trabalhando atualmente como Comandante do Batalhão de Operações Especiais da PMESP (COE/GATE) / Doutor em Ciências Policiais de Segurança e Ordem Pública pelo Centro de Altos Estudos da Polícia Militar. Bacharel em Direito pela Universidade Cruzeiro do Sul.
Informação e inteligência aplicadas aos processos decisórios em incidentes críticos – Parte 1/4
